Anno még "autodidakta módon" használtam coach szemléletű projektvezetői eszközöket és főleg hagyományos szemlélettel dolgoztam.
Bevezető, előzetes
Amikor még „hagyományos” projektvezetői szemlélettel dolgoztam
Esetleírás
Eredetileg a műszaki tanácsadó csapathoz hívtak, a régiókon átívelő un.„nagyprojektek” menedzsmentjének integrálásához.
A projekt kezdetén az igazgató irodájában, vele szemben kaptam egy íróasztalt. Ezen kezdetben igen elcsodálkoztam. Különösen azért, mert ott eredetileg a másik ügyvezető ült.
Fontos volt maga az ember, a szervezeten belüli emberi kapcsolatok, együttműködések és hangsúlyosak voltak a folyamatok.
Ez a cikk az akkor még "autodidakta módon" használt coach szemléletű projektvezetői eszközöket egy esettanulmányon keresztül mutatja be.
A cég bemutatása
A projektgazda egy ipari berendezések importjával és kereskedelmével foglalkozó cég közel 1 Mrd Ft éves forgalommal. Felépítését, szerkezetét tekintve családi vállalkozás; Tulajdonosok és cégvezetők: Papa, Mama, mindketten 50++, egykor állami külkereskedelmi vállalatnál dolgoztak. Műszaki igazgató a 30-as éveiben járó néha lázadozó Fiú gyermek. A cégvetetés/ügyvezetés alatt közvetlenül egy középvezetői szintű lapos szervezeti struktúra.
Folyamat
Érkezésem és fizikai elhelyezésem érezhető feszültséggel volt terhelt. Mint utóbb megtudtam, érkezésem, feladatom és szerepem nem volt kommunikálva sem a dolgozók, sem a középvezetők felé, így az osztályvezetők is értetlenül és érzékelhetően elbizonytalanodva álltak az új helyzet előtt. (mint utóbb kiderült a cégre jellemző helyzet, nem egyedi eset).
Abból az igen megtisztelő helyzetből, hogy a cégvezető irodájában foglalhattam helyet első feladatom volt személyes coaching ülésekkel feltérképezni a cégvezetés „elképzelését az én szerepemmel és feladatommal kapcsolatban, valamint körvonalazni a folyamat elvárt eredményét”.
Ha már a cégvezető irodájában ülök és az Ő tevékenységére látok rá, akkor első körben abban állapodtunk meg, hogy Shadow Coachinggal ránézek a tevékenységeire, és a szervezeten belüli, valamint az ügyfelekkel történő interakciókra.
A módszer hatásosnak bizonyult, hiszen láthattam a vezetőt munka közben és megfigyelhettem interakcióit, továbbá egyezett a cég elképzeléseivel is, miszerint helyben voltam.
Az eredeti megbízás egy a meglévő struktúra egészéhez igazodó és azzal hatékonyan együttműködni képes újabb „részleg” integrálása volt. Ennek első lépése a már meglévő részlegek egymás közötti és a vezetéssel történő együttműködés kialakítása volt. A lépést kommunikáltam a cégvezetés felé és megterveztem majd meg is valósítottam a folyamatot.
A „hagyományos” vezetői tapasztalatomból adódóan ma leginkább a DIADAL modellre jellemző megközelítéssel próbáltam új lehetőségeket feltárni (diagnózis, iránykijelölés, alternatívák stb.), de részben a megoldásközpontú vezetési módszertani eszközöket is használtam.
A szervezet alapvetően működött közel 1 Mrd Ft forgalommal és szerény nyereséggel, (a hatékonyság az én részemről egy másik kérdés, de az ügyfélnek ez nem volt kérdés).
Az értékesítés működött, azzal nem volt konkrét teendőm. ✔
A vezetői szerepek és tevékenységek megfigyelésének az eszköze a tulajdonosokkal a shadow coaching volt (több alkalommal, különböző helyzetekben), a középvezetőkkel pedig coaching ülésekben tártam fel, hogy;
- Mi működik jól?
- Milyen erőforrásokra lehet számítani?
- Mi legjobb remény? stb.
Jövőt építünk (szervezeten belül volt bőséges kibontakozási lehetőség). A dolgozók nagy reményt fűztek a leendő változásokhoz.
A folyamatot a cikkben a változást előidézni és katalizálni hivatott megoldásközpontú coach szemléletű projektvezető szemszögéből mutatom be. A feladat fontos része volt a tulajdonos vezetői kompetenciáinak megerősítése.
Kommunikáció: főleg írásban, eredeti dokumentumok vándorolnak egyik irodából a másikba. Ironikus, mások kárára történő viccelődés, kínosan igényes és kissé kötekedő. Nyílt őszinte kommunikációt nem láttam. Dicséretet, pozitív megerősítést nem hallottam.
Vezetés: autoriter, megmondó vezetési stílus, alacsony együttműködési szinttel. Jelentős mennyiségű napi operatív feladat, kevés (<25%) valóban vezetői funkcióval. Határidőket tartja és meg is követeli a kollegáktól. Emailekre azonnal válaszol, telefont mindig felveszi, minden ajánlat csak sajátkezű jóváhagyást követően mehet ki, a műszaki kollegák gyakran fordulnak a főnökhöz információért, tanácsért. Csak részben delegál, a feladatot kiadja, de a végső döntést megtartja. Bizalom helyett kontroll.
Az „AS IS” állapot rögzítése után a DIADAL modell következő lépéseként a fejlődési irány kijelölésére és lehetséges alternatívák feltárására a tulajdonos, cégvezető személyes coacha és mentora lettem. A feladat, ill. a vágyott jövőbeli cél: a vezetői kompetenciákat fejleszteni és a vezetőt mentorálással támogatni, megerősíteni vezetői szerepében.
A szervezetben a kontroll és mikromenedzsment helyett bizalomra épülő vezetést,
a napi feladatokra fókuszáló munkamódszerből kooperatív, megoldásközpontú, jövőorientált
vezetést kibontakoztatni.
Előfeltételeztem, hogy a vezetőkben megvannak a szükséges vezetői képességek és erőforrások a célállapot, a cégvezetés és a dolgozók közötti harmonikus együttműködés megteremtése. Meggyőződésem szerint már a cél irányába vezető útnak is pozitív kihatása van az egész szervezet működésére, a dolgozók elégedettségére, ami végül kihat az eredményességre is.
A feladatot nehezítette, hogy a szinte folyamatos jelenlétből adódóan a vezetői coachingokkal és mentorálással párhuzamosan egy „do with you” projekt is futott. A coach és mentor szerepben sikerült az egyenrangú partneri viszonyt kialakítani és megtartani. A „közösen csináljuk” projektben a cégvezetés megbízói szerepében főnöknek érezte magát. Itt néha elmosódtak a szerephatárok. A tanulság számomra, hogy egy projektben több szerep közötti határokat érdemes szigorúan megtartani.
Javaslatok a továbblépéshez:
- Delegálás: Coaching folyamat a vezetői kompetenciák megerősítésére, bizalomépítésre.
- Vezetői feladatok és tevékenységek összegyűjtse és priorizálása pl. stratégiai tervezés, jövőkép stb. ezzel párhuzamosan a fontos operatív feladatokat delegálni.
- Kommunikáció fejlesztésére, a dicséret, elismerés, visszajelzés kultúrájának kialakítása kommunikációs tréninggel és rendszeres napi gyakorlatokkal, heti méréssel.
- „Trial and Errorkultur” kialakítása (szabad hibázni) a csapat együttműködésének fejlesztésére, szervezetfejlesztés és csapatépítő tréning.
- Heti értekezletek vezetésének átalakítása, napirend, emlékeztető az eredményekről, határidők.
- Továbbképzési terv kialakítása a dolgozóknak, ennek kommunikálása pl. a termékfelelősök felé.
- Apró (rész)célok meghatározása határidővel és a teljesülés ellenőrzésével.
Összegzés
Örömmel tölt el, hogy akkor még autodidakta módon használt eszközökkel és coaching szemléletű módszerekkel néhány hónap alatt milyen hatást lehetett elérni.
A dolgozók már annak is nagyon örültek és reményteljesnek vélték, hogy egyáltalán érkezett külső segítség. Az anonim felmérés eredménye a cégvezetés részére különösen hasznos „tükörnek” bizonyult és támogatta a valós helyzet felismerését. Nagyon hálás voltam, hogy a vezetők nem törték össze a tükröt, és ha óvatosan is, de mertek belenézni. A csapatépítő célmeghatározása a remélt, vágyott jövő felé vitte közelebb a céget. Az „így már nem mehet tovább, szükséges változtatni” áttörés a csapatépítőn született meg.
A DIADAL módszer nem egy „diagnózis”, egy „megjavításra váró” hibalista, melyben szakértőként és segítőként megoldásokat javasolok, hanem erőforrásokat, korábban működő jeleket felfedező coachként voltam jelen a folyamatban. Tapasztalataimmal és széles rálátással, amolyan „generalist megoldásfókuszú coach”-ként alapvetően az értékekre fókuszálva több eszköztár integrációjával lehetséges berögzült állapotból elmozdulást elérni és megoldásokra fókuszálni egy vágyott jövő felé.
Merj az lenni, aki te vagy!
Mindenkiben benne van a lehetőség valami egyedi, nagy dolog eléréséhez.
A változtatás a bennünk rejlő, emberi önmagunk feltárásán múlik.
diplomás coach PCC (ICF), tanácsadó, üzleti mentor, Senior Practioner (EMCC), PCM tréner
A témában más cikkek
„Nem taníthatsz semmit az embernek. Csak abban segíthetsz, hogy felfedezze magában.”
Galileo Galilei
