Érkezésem és fizikai elhelyezésem érezhető feszültséggel volt terhelt. Mint utóbb megtudtam, érkezésem, feladatom és szerepem nem volt kommunikálva sem a dolgozók, sem a középvezetők felé, így az osztályvezetők is értetlenül és érzékelhetően elbizonytalanodva álltak az új helyzet előtt. (mint utóbb kiderült a cégre jellemző helyzet, nem egyedi eset).

Abból az igen megtisztelő helyzetből, hogy a cégvezető irodájában foglalhattam helyet első feladatom volt személyes coaching ülésekkel feltérképezni a cégvezetés „elképzelését az én szerepemmel és feladatommal kapcsolatban, valamint körvonalazni a folyamat elvárt eredményét”.

Ha már a cégvezető irodájában ülök és az Ő tevékenységére látok rá, akkor első körben abban állapodtunk meg, hogy Shadow Coachinggal ránézek a tevékenységeire, és a szervezeten belüli, valamint az ügyfelekkel történő interakciókra.

A módszer hatásosnak bizonyult, hiszen láthattam a vezetőt munka közben és megfigyelhettem interakcióit, továbbá egyezett a cég elképzeléseivel is, miszerint helyben voltam.

Az eredeti megbízás egy a meglévő struktúra egészéhez igazodó és azzal hatékonyan együttműködni képes újabb „részleg” integrálása volt. Ennek első lépése a már meglévő részlegek egymás közötti és a vezetéssel történő együttműködés kialakítása volt. A lépést kommunikáltam a cégvezetés felé és megterveztem majd meg is valósítottam a folyamatot.

A „hagyományos” vezetői tapasztalatomból adódóan ma leginkább a DIADAL modellre jellemző megközelítéssel próbáltam új lehetőségeket feltárni (diagnózis, iránykijelölés, alternatívák stb.), de részben a megoldásközpontú vezetési módszertani eszközöket is használtam.

A szervezet alapvetően működött közel 1 Mrd Ft forgalommal és szerény nyereséggel, (a hatékonyság az én részemről egy másik kérdés, de az ügyfélnek ez nem volt kérdés).

Az értékesítés működött, azzal nem volt konkrét teendőm. ✔

A vezetői szerepek és tevékenységek megfigyelésének az eszköze a tulajdonosokkal a shadow coaching volt (több alkalommal, különböző helyzetekben), a középvezetőkkel pedig coaching ülésekben tártam fel, hogy;

• Mi működik jól?
• Milyen erőforrásokra lehet számítani?
• Mi legjobb remény? stb.

Jövőt építünk (szervezeten belül volt bőséges kibontakozási lehetőség). A dolgozók nagy reményt fűztek a leendő változásokhoz.

A folyamatot a cikkben a változást előidézni és katalizálni hivatott megoldásközpontú coach szemléletű projektvezető szemszögéből mutatom be. A feladat fontos része volt a tulajdonos vezetői kompetenciáinak megerősítése.

Vezetés: autoriter, megmondó vezetési stílus, alacsony együttműködési szinttel. Jelentős mennyiségű napi operatív feladat, kevés (<25%) valóban vezetői funkcióval. Határidőket tartja és meg is követeli a kollegáktól. Emailekre azonnal válaszol, telefont mindig felveszi, minden ajánlat csak sajátkezű jóváhagyást követően mehet ki, a műszaki kollegák gyakran fordulnak a főnökhöz információért, tanácsért. Csak részben delegál, a feladatot kiadja, de a végső döntést megtartja. Bizalom helyett kontroll.

Az „AS IS” állapot rögzítése után a DIADAL modell következő lépéseként a fejlődési irány kijelölésére és lehetséges alternatívák feltárására a tulajdonos, cégvezető személyes coacha és mentora lettem. A feladat, ill. a vágyott jövőbeli cél: a vezetői kompetenciákat fejleszteni és a vezetőt mentorálással támogatni, megerősíteni vezetői szerepében.

A szervezetben a kontroll és mikromenedzsment helyett bizalomra épülő vezetést,

a napi feladatokra fókuszáló munkamódszerből kooperatív, megoldásközpontú, jövőorientált

vezetést kibontakoztatni.

Előfeltételeztem, hogy a vezetőkben megvannak a szükséges vezetői képességek és erőforrások a célállapot, a cégvezetés és a dolgozók közötti harmonikus együttműködés megteremtése. Meggyőződésem szerint már a cél irányába vezető útnak is pozitív kihatása van az egész szervezet működésére, a dolgozók elégedettségére, ami végül kihat az eredményességre is.

A feladatot nehezítette, hogy a szinte folyamatos jelenlétből adódóan a vezetői coachingokkal és mentorálással párhuzamosan egy „do with you” projekt is futott. A coach és mentor szerepben sikerült az egyenrangú partneri viszonyt kialakítani és megtartani. A „közösen csináljuk” projektben a cégvezetés megbízói szerepében főnöknek érezte magát. Itt néha elmosódtak a szerephatárok. A tanulság számomra, hogy egy projektben több szerep közötti határokat érdemes szigorúan megtartani.