Kapcsolódás a vezetésben
A kapcsolódás jelenlétből születő vezetői minőség
Anno még "autodidakta módon" használtam coach szemléletű projektvezetői eszközöket és főleg hagyományos szemlélettel dolgoztam.
Bevezető, előzetes
Amikor még „hagyományos” projektvezetői szemlélettel dolgoztam
Esetleírás
Eredetileg a műszaki tanácsadó csapathoz hívtak, a régiókon átívelő un.„nagyprojektek” menedzsmentjének integrálásához.
A projekt kezdetén az igazgató irodájában, vele szemben kaptam egy íróasztalt. Ezen kezdetben igen elcsodálkoztam. Különösen azért, mert ott eredetileg a másik ügyvezető ült.
Fontos volt maga az ember, a szervezeten belüli emberi kapcsolatok, együttműködések és hangsúlyosak voltak a folyamatok.
Ez a cikk az akkor még "autodidakta módon" használt coach szemléletű projektvezetői eszközöket egy esettanulmányon keresztül mutatja be.
A cég bemutatása
A projektgazda egy ipari berendezések importjával és kereskedelmével foglalkozó cég közel 1 Mrd Ft éves forgalommal. Felépítését, szerkezetét tekintve családi vállalkozás; Tulajdonosok és cégvezetők: Papa, Mama, mindketten 50++, egykor állami külkereskedelmi vállalatnál dolgoztak. Műszaki igazgató a 30-as éveiben járó néha lázadozó Fiú gyermek. A cégvetetés/ügyvezetés alatt közvetlenül egy középvezetői szintű lapos szervezeti struktúra.
Folyamat
Érkezésem és fizikai elhelyezésem érezhető feszültséggel volt terhelt. Mint utóbb megtudtam, érkezésem, feladatom és szerepem nem volt kommunikálva sem a dolgozók, sem a középvezetők felé, így az osztályvezetők is értetlenül és érzékelhetően elbizonytalanodva álltak az új helyzet előtt. (mint utóbb kiderült a cégre jellemző helyzet, nem egyedi eset).
Abból az igen megtisztelő helyzetből, hogy a cégvezető irodájában foglalhattam helyet első feladatom volt személyes coaching ülésekkel feltérképezni a cégvezetés „elképzelését az én szerepemmel és feladatommal kapcsolatban, valamint körvonalazni a folyamat elvárt eredményét”.
Ha már a cégvezető irodájában ülök és az Ő tevékenységére látok rá, akkor első körben abban állapodtunk meg, hogy Shadow Coachinggal ránézek a tevékenységeire, és a szervezeten belüli, valamint az ügyfelekkel történő interakciókra.
A módszer hatásosnak bizonyult, hiszen láthattam a vezetőt munka közben és megfigyelhettem interakcióit, továbbá egyezett a cég elképzeléseivel is, miszerint helyben voltam.
Az eredeti megbízás egy a meglévő struktúra egészéhez igazodó és azzal hatékonyan együttműködni képes újabb „részleg” integrálása volt. Ennek első lépése a már meglévő részlegek egymás közötti és a vezetéssel történő együttműködés kialakítása volt. A lépést kommunikáltam a cégvezetés felé és megterveztem majd meg is valósítottam a folyamatot.
A „hagyományos” vezetői tapasztalatomból adódóan ma leginkább a DIADAL modellre jellemző megközelítéssel próbáltam új lehetőségeket feltárni (diagnózis, iránykijelölés, alternatívák stb.), de részben a megoldásközpontú vezetési módszertani eszközöket is használtam.
A szervezet alapvetően működött közel 1 Mrd Ft forgalommal és szerény nyereséggel, (a hatékonyság az én részemről egy másik kérdés, de az ügyfélnek ez nem volt kérdés).
Az értékesítés működött, azzal nem volt konkrét teendőm. ✔
A vezetői szerepek és tevékenységek megfigyelésének az eszköze a tulajdonosokkal a shadow coaching volt (több alkalommal, különböző helyzetekben), a középvezetőkkel pedig coaching ülésekben tártam fel, hogy;
- Mi működik jól?
- Milyen erőforrásokra lehet számítani?
- Mi legjobb remény? stb.
Jövőt építünk (szervezeten belül volt bőséges kibontakozási lehetőség). A dolgozók nagy reményt fűztek a leendő változásokhoz.
A folyamatot a cikkben a változást előidézni és katalizálni hivatott megoldásközpontú coach szemléletű projektvezető szemszögéből mutatom be. A feladat fontos része volt a tulajdonos vezetői kompetenciáinak megerősítése.
Kommunikáció: főleg írásban, eredeti dokumentumok vándorolnak egyik irodából a másikba. Ironikus, mások kárára történő viccelődés, kínosan igényes és kissé kötekedő. Nyílt őszinte kommunikációt nem láttam. Dicséretet, pozitív megerősítést nem hallottam.
Vezetés: autoriter, megmondó vezetési stílus, alacsony együttműködési szinttel. Jelentős mennyiségű napi operatív feladat, kevés (<25%) valóban vezetői funkcióval. Határidőket tartja és meg is követeli a kollegáktól. Emailekre azonnal válaszol, telefont mindig felveszi, minden ajánlat csak sajátkezű jóváhagyást követően mehet ki, a műszaki kollegák gyakran fordulnak a főnökhöz információért, tanácsért. Csak részben delegál, a feladatot kiadja, de a végső döntést megtartja. Bizalom helyett kontroll.
Az „AS IS” állapot rögzítése után a DIADAL modell következő lépéseként a fejlődési irány kijelölésére és lehetséges alternatívák feltárására a tulajdonos, cégvezető személyes coacha és mentora lettem. A feladat, ill. a vágyott jövőbeli cél: a vezetői kompetenciákat fejleszteni és a vezetőt mentorálással támogatni, megerősíteni vezetői szerepében.
A szervezetben a kontroll és mikromenedzsment helyett bizalomra épülő vezetést,
a napi feladatokra fókuszáló munkamódszerből kooperatív, megoldásközpontú, jövőorientált
vezetést kibontakoztatni.
Előfeltételeztem, hogy a vezetőkben megvannak a szükséges vezetői képességek és erőforrások a célállapot, a cégvezetés és a dolgozók közötti harmonikus együttműködés megteremtése. Meggyőződésem szerint már a cél irányába vezető útnak is pozitív kihatása van az egész szervezet működésére, a dolgozók elégedettségére, ami végül kihat az eredményességre is.
A feladatot nehezítette, hogy a szinte folyamatos jelenlétből adódóan a vezetői coachingokkal és mentorálással párhuzamosan egy „do with you” projekt is futott. A coach és mentor szerepben sikerült az egyenrangú partneri viszonyt kialakítani és megtartani. A „közösen csináljuk” projektben a cégvezetés megbízói szerepében főnöknek érezte magát. Itt néha elmosódtak a szerephatárok. A tanulság számomra, hogy egy projektben több szerep közötti határokat érdemes szigorúan megtartani.
Javaslatok a továbblépéshez:
- Delegálás: Coaching folyamat a vezetői kompetenciák megerősítésére, bizalomépítésre.
- Vezetői feladatok és tevékenységek összegyűjtse és priorizálása pl. stratégiai tervezés, jövőkép stb. ezzel párhuzamosan a fontos operatív feladatokat delegálni.
- Kommunikáció fejlesztésére, a dicséret, elismerés, visszajelzés kultúrájának kialakítása kommunikációs tréninggel és rendszeres napi gyakorlatokkal, heti méréssel.
- „Trial and Errorkultur” kialakítása (szabad hibázni) a csapat együttműködésének fejlesztésére, szervezetfejlesztés és csapatépítő tréning.
- Heti értekezletek vezetésének átalakítása, napirend, emlékeztető az eredményekről, határidők.
- Továbbképzési terv kialakítása a dolgozóknak, ennek kommunikálása pl. a termékfelelősök felé.
- Apró (rész)célok meghatározása határidővel és a teljesülés ellenőrzésével.
Összegzés
Örömmel tölt el, hogy akkor még autodidakta módon használt eszközökkel és coaching szemléletű módszerekkel néhány hónap alatt milyen hatást lehetett elérni.
A dolgozók már annak is nagyon örültek és reményteljesnek vélték, hogy egyáltalán érkezett külső segítség. Az anonim felmérés eredménye a cégvezetés részére különösen hasznos „tükörnek” bizonyult és támogatta a valós helyzet felismerését. Nagyon hálás voltam, hogy a vezetők nem törték össze a tükröt, és ha óvatosan is, de mertek belenézni. A csapatépítő célmeghatározása a remélt, vágyott jövő felé vitte közelebb a céget. Az „így már nem mehet tovább, szükséges változtatni” áttörés a csapatépítőn született meg.
A DIADAL módszer nem egy „diagnózis”, egy „megjavításra váró” hibalista, melyben szakértőként és segítőként megoldásokat javasolok, hanem erőforrásokat, korábban működő jeleket felfedező coachként voltam jelen a folyamatban. Tapasztalataimmal és széles rálátással, amolyan „generalist megoldásfókuszú coach”-ként alapvetően az értékekre fókuszálva több eszköztár integrációjával lehetséges berögzült állapotból elmozdulást elérni és megoldásokra fókuszálni egy vágyott jövő felé.
Merj az lenni, aki te vagy!
Hiszek abban, hogy minden emberben és szervezetben vannak rejtett erőforrások.
A közös munka célja, hogy ezek láthatóvá váljanak, és a mindennapi működésben is erőt adjanak.
A változtatás a bennünk rejlő, emberi önmagunk feltárásán múlik.
diplomás coach PCC (ICF), tanácsadó, üzleti mentor, Senior Practitioner (EMCC), PCM® tréner
A témában más cikkek
